舍得投入打造人才隊(duì)伍

“如果有一個問題讓我晚上睡不著，那就是人才培養(yǎng)。”CEO道出了他認(rèn)為的企業(yè)發(fā)展瓶頸。

廣匯建立了一套人才儲備體系為后續(xù)發(fā)展蓄力。這個體系要求對每一個關(guān)鍵崗位的重點(diǎn)培養(yǎng)對象確立候補(bǔ)儲備，比如4S店總經(jīng)理的候補(bǔ)儲備可以是銷售總監(jiān)、售后總監(jiān)、市場經(jīng)理、客服經(jīng)理等，以此類推。

集團(tuán)對每一個關(guān)鍵崗位有一套評估工具，人力資源部根據(jù)工具培訓(xùn)和考察重點(diǎn)培養(yǎng)對象，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的20%每季度安排培訓(xùn)。

淘汰也是廣匯人才制度的一部分，淘汰并非辭退員工，可能是調(diào)整崗位與職務(wù)。集團(tuán)副總裁及以下的各級管理層每年會有一定比例的調(diào)整，以此促進(jìn)內(nèi)部競爭。

廣匯各級管理人才中內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的比例是8:2，王震解釋：“我們傾向于自己培養(yǎng)，因?yàn)槊總�企業(yè)都有自己的文化，從基層上來的員工更能適應(yīng)這種文化，更感激企業(yè)為他們創(chuàng)造的這種機(jī)會，同時員工能清晰看到上升空間，干勁更足。”

廣匯蘭州鑫通東風(fēng)日產(chǎn)店“80后”總經(jīng)理郭發(fā)林是這種人才體制下的典型代表。郭大學(xué)主修美術(shù)教育，選修音樂，畢業(yè)后曾做過美術(shù)教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店，從裝潢學(xué)徒工做起，一路做到裝潢主管、城市展廳經(jīng)理、本店銷售經(jīng)理、二級店總經(jīng)理，2011年調(diào)任鑫通東風(fēng)日產(chǎn)店總經(jīng)理，管理本店加三個直營二級網(wǎng)點(diǎn)176人。

郭發(fā)林從美術(shù)教師到店總的迅速成長除了自身努力還得益于公司的培養(yǎng)體系。廣匯設(shè)立了從L1到L4的四級人才培養(yǎng)體系，L1為部門經(jīng)理級，L2為店面總經(jīng)理、區(qū)域職能部門經(jīng)理級，L3為區(qū)域管店總助、經(jīng)營副總級，L4為區(qū)域老總級。郭參加了從L1到L3的培訓(xùn)，自身努力向上的同時，他還要發(fā)掘儲備自己的候補(bǔ)干部接受公司培訓(xùn)考核。

廣匯蘭州鑫通成立于2001年，原本是單店經(jīng)營，老板的主業(yè)是房地產(chǎn)，對汽車經(jīng)銷投入不大，10年間平均年銷量只有800臺。2010年被廣匯收購后，當(dāng)年銷量2023臺，2011年達(dá)到2926臺。

郭發(fā)林認(rèn)為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對人力資源成本、市場宣傳推廣加大投入，才有了更高效的產(chǎn)出。現(xiàn)在銷售冠軍月銷售近30臺車，收入比收購前增長了3倍。

“以前員工積極性不高，抱怨也沒多大，就是不出業(yè)績。通過培訓(xùn)、提高待遇、改革經(jīng)銷方案，團(tuán)隊(duì)變得很有朝氣。大家出來都是為了生存發(fā)展，因?yàn)槎鄤诙嗟�，業(yè)績和士氣自然就上去了�！惫�發(fā)林說。

“積極性不高，抱怨也沒多大”也許是大多數(shù)企業(yè)的員工精神面貌，廣匯用制度激發(fā)每個人的積極性和潛力，以培訓(xùn)、激勵、考核、淘汰雙刃劍促使員工主動學(xué)習(xí)上進(jìn)。

短短1小時的采訪中，王震共提到5本書——《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》、《第五代領(lǐng)導(dǎo)人》、《擁抱你的客戶》、《贏》，業(yè)余時間讀書學(xué)習(xí)已經(jīng)成為他的生活方式。

事實(shí)上這種學(xué)習(xí)精神是從廣匯創(chuàng)始人開始的，王震還記得他加入廣匯的第一天，董事會主席孫廣信對他說：“你來自GE，杰克·韋爾奇的那本書我讀了7遍。”

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